Đâu là văn hóa doanh nghiệp?

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đúc kết một kinh nghiệm: Môi trường văn hoá trong doanh nghiệp quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đó. Nhưng, thế nào là văn hoá doanh nghiệp? Làm cách nào để tạo ra được một môi trường có văn hoá trong doanh nghiệp?... Giải thưởng Doanh nhân văn hoá hàng năm được trao cho các doanh nhân đã đủ để khẳng định, doanh nghiệp đó có môi trường văn hoá tốt?.. Đó là những câu hỏi lớn mà mỗi doanh nghiệp cần phải tìm được cho mình một đáp số.

Tuy nhiên, vấn đề sẽ đơn giản hơn rất nhiều nếu chúng ta nhìn vào thực tế: Nơi nào có nhiều người muốn về làm việc, nhân viên không muốn bỏ đi, nơi ấy hẳn phải có một môi trường làm việc tốt. Nghĩa là người chủ doanh nghiệp đã biết tạo ra một môi trường có văn hoá.

Giám đốc hay là “vua”?

Trong bản tham luận được đọc tại hội thảo “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp ở nước ta hiện nay” (do báo điện tử Tổ quốc, trung tâm thông tin công tác tuyên giáo, trung tâm hỗ trợ XTTM và ĐT công nghệ tổ chức mới đây), ông Nguyễn Lê Anh – chuyên gia tư vấn về văn hoá cho công ty EUROWINDOW – cho rằng, dân tộc ta đã trải qua hàng ngàn năm bị đô hộ, nên ở trong một góc sâu nào đó trong mỗi con người có sự phản kháng ngấm ngầm. Về mặt tích cực, đây là yếu tố quan trọng khiến dân ta không bị đồng hoá, giữ được bản sắc dân tộc. Nhưng mặt khác, nó đã tạo nên một thói quen xấu: luôn phê phán, thậm chí chống đối lại lãnh đạo. Ông cũng thẳng thắn đưa ra ý kiến:“Với một lối định hướng tư duy như thế, vô tình người lao động Việt Nam đã trở thành nạn nhân của văn hoá dân tộc mình. Họ tự co cụm với nhau thành các “đốm loang”, ngấm ngầm chống đối lại lãnh đạo và coi hành động chống đối là chiến tích. Cứ như thế, nhân viên chia bè phái, các quy định trở nên hình thức và biến lãnh đạo thành một thứ bù nhìn”.

Người lãnh đạo có bản lĩnh, kiến thức là người nhìn ra được vấn đề này, không bị phân tâm bởi những sự chống đối nho nhỏ và phần lớn đều ở “phía sau lưng”. Họ tự cho mình cái quyền “làm vua” trong doanh nghiệp. Nghĩa là có quyền tối thượng trong tất cả các quyết sách, buộc các nhân viên phải răm rắp tuân lệnh. Điều này nghe có vẻ khó chịu nhưng thực tế đã chứng minh, những doanh nghiệp có “vua” thường lại là những doanh nghiệp ăn nên làm ra. Nói một cách khác, họ đã xây dựng được một nền văn hoá trong doanh nghiệp, một “ngôi nhà có nóc”, có trên có dưới, tránh được tình trạng cố hữu “trên bảo dưới không nghe”. Tuy nhiên, về cường độ làm việc, những “ông vua” này lao động còn hơn cả khổ sai.

EUROWINDOW là một công ty có mô hình kinh doanh sản xuất điển hình, bao gồm các khâu sản xuất, tiếp thị, kinh doanh, dịch vụ sau bán hàng. Kết quả khảo sát trên phương diện hài lòng của khách hàng cho thấy, điểm văn hoá doanh nghiệp thường tăng song hành cùng mức độ hài lòng của khách hàng. Cũng dựa trên kết quả khảo sát đó, điểm văn hoá doanh nghiệp giữa hai bộ phận kinh doanh khu vực phía Bắc và phía Nam có sự chênh lệch đáng kể: Phía Bắc 70 điểm, phía Nam 80 điểm. Như vậy, mức độ hài lòng của khách hàng với nhân viên khu vực phía Nam cao hơn nhiều so với khu vực phía Bắc. Điều này cũng được thể hiện ngay trong kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008: Khu vực phía Bắc chỉ đạt 78,5 % kế hoạch, còn khu vực phía Nam đạt tới 119,6 % kế hoạch.

Nhân viên – tài sản chứ không phải chi phí

Khi nói đến khó khăn trong hoạt động doanh nghiệp, đặc biệt ở thời kỳ lạm phát hiện nay, một trong những điều mà các CEO thường phàn nàn là: nhân sự đòi tăng lương, gây thêm áp lực cho chi phí đầu vào. Không phủ nhận thực tế ở chỗ này chỗ khác, có những nhân viên luôn đưa ra những đòi hỏi quá đáng, không gắn quyền lợi của mình với doanh nghiệp... nhưng việc nhân sự đòi tăng lương thường là có lý do chính đáng. Có thể họ có những đóng góp quan trọng tạo ra lợi nhuận cho công ty nhưng mức thu nhập chưa xứng tầm; cũng có thể nếu được trả lương cao hơn, họ toàn tâm toàn ý với công ty hơn... nhưng một lý do phổ biến hiện nay là do giá cả tăng cao, đời sống của đại bộ phận người lao động đã thực sự gặp khó khăn. Để giữ chân người lao động, nhiều doanh nghiệp đã phải “nghiến răng” bỏ thêm chi phí tăng lương cho họ. Nhưng những doanh nghiệp có tầm thường có cái nhìn xa hơn, có những quyết sách sớm và hiệu quả của nó được chứng minh bằng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp. NAGAKAWA (doanh nghiệp 100% vốn Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực điện tử, điện lạnh) là một ví dụ về sự khôn ngoan: Vào 10 giờ sáng ngày 19/7/2008, khi thông tin về giá xăng tăng chính thức được loan báo, ngay lập tức, ban lãnh đạo doanh nghiệp đã triệu tập cuộc họp khẩn cấp để bàn biện pháp ứng phó. Bên cạnh việc cắt giảm chi phí không cần thiết, NAGAKAWA đã đi một “nước cờ ngược”: Tăng 20% lương cho người lao động vào ngày 1/8. Thông tin này ngay lập tức tạo nên sự phấn chấn trong toàn doanh nghiệp. Chưa nói đến vấn đề “thêm tiền”, quyết định tăng lương đột ngột này đã khiến họ cảm thấy “ấm lòng”, vì được tôn trọng, được ban lãnh đạo chia sẻ khó khăn trong hoàn cảnh ngặt nghèo.

Anh Nguyễn Thái Hoà - Tổng Giám đốc công ty cổ phần dịch vụ M&T kể: “Khi quyết định về M& T làm tổng giám đốc, tôi đã phải rất vất vả mới “rút chân” ra khỏi vị trí giám đốc của công ty truyền thông thuộc một tập đoàn lớn”. “Vì lý do gì?”. “Chính vì không có lý do gì thuộc về doanh nghiệp nên mới bị cái tình nó làm cho lăn tăn”. Anh cho rằng, công ty cũ của anh có một môi trường làm việc tốt, người chủ doanh nghiệp rất quan tâm đến xây dựng văn hoá doanh nghiệp mà biểu hiện rõ nhất là quan tâm đến đời sống người lao động, từ ban lãnh đạo đến các nhân viên. “Tôi còn trẻ, còn có nhiều khát vọng nên đã tìm đến một môi trường hoạt động rộng hơn. Tuy nhiên, những kinh nghiệm mà tôi thu nhận được từ công ty cũ đã giúp tôi rất nhiều trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong M&T”. Anh nói.

Như vậy, khác với những ông vua trong lịch sử, những “ông vua” thông minh trong các doanh nghiệp, một mặt áp đặt quy chế hoạt động, mặt khác luôn tôn trọng nhân viên, coi họ là tài sản vô giá của mình. Đó chính là một trong những bí quyết thành công.