Chiến lược cho những khách hàng giá trị thấp

Ý tưởng về chiến lược này thực sự đã được áp dụng rộng rãi trong những năm gần đây dù các công ty vẫn đang cố tìm hướng quản lý được những mối quan hệ với các khách hàng theo những cách tinh vi hơn...

Lý do chính cho ý tưởng này hoàn toàn từ những “khách hàng giá trị thấp” (low–value customer), đó là những người hiếm khi bỏ tiền ra cho những dịch vụ hoặc các sản phẩm trong khi luôn sẵn sàng nhấn số máy điện thoại của công ty đó để tra hỏi hay phàn nàn, dù cho chi phí gọi điện còn tốn hơn cả tiền mua hàng hay sử dụng dịch vụ.

Vậy tại sao không “bỏ họ đi cho nhẹ nợ” và chỉ cố gắng tập trung mối quan hệ khách hàng vào những cá nhân mang lại nhiều lợi nhuận hơn? Còn để có một sự thay đổi, thì sao lại không thử ít nhất một lần xem có làm gia tăng được giá trị cho hãng từ chính những khách hàng giá trị thấp đó không? Bởi nếu một hãng có toàn những khách hàng giá trị, luôn có ý tưởng mới thì chắc lợi nhuận và giá cổ phiếu của hãng đó sẽ được gia tăng.

Tất cả những điều đó dường như đều có lý, vậy nên nhiều tập đoàn cũng đã bắt đầu tham gia vào việc xem xét lại này. Và theo như một nghiên cứu mới đây do hai giảng viên chuyên ngành tiếp thị, Jagmohan Raju and Z. John Zhang, cùng một nghiên cứu sinh - Upender Subramanian, đều thuộc trường Wharton tiến hành đã phát hiện ra rằng việc “đốt vía” các khách hàng giá trị thấp thực sự có thể làm giảm lợi nhuận của hãng, còn việc cố gắng làm gia tăng giá trị của chính những khách hàng kém đó lại có thể phản tác dụng.

Khái niệm cho rằng “đốt vía” những “khách hàng không mang lại lợi nhuận” (unprofitable customer) là một điều thông minh thực sự đã được áp dụng rộng rãi và trên thực tế nó luôn được nhắc đến như việc “quản lý quan hệ khách hàng” (Customer Relationship Management - CRM). Bởi với CRM, các hãng thường sử dụng công nghệ thông tin để xác định số lượng giá trị của các khách hàng cá nhân và cung cấp những quyền ưu tiên tốt hơn, giảm giá hoặc các ưu đãi khác cho những khách hàng được xác định là có giá trị cao. Và trong nghiên cứu của mình, Raju và Zhang cũng đã đưa ra cụm từ “quản lý dựa trên giá trị khách hàng” (Customer Value–based Management - CVM) để mô tả thành phần chính của CRM. Còn những bản phân tích khách hàng thì luôn cho thấy rằng: có một tỷ lệ nhỏ các khách hàng luôn mang lại tỷ lệ phần trăm lợi nhuận lớn mà nhiều khách hàng trong số đó lại là những khách hàng không mang lại lợi nhuận.

Có lẽ những tổ chức tài chính được biết đến nhiều nhất bởi việc đối xử với những khách hàng giá trị thấp khác với những khách hàng giá trị tốt. Điển hình như những khách hàng kém do tờ Fidelity Investments bình chọn thì đều phải chờ sốt cả ruột mới được nối máy tới các trung tâm điện thoại, và cũng theo những ví dụ được ra trong bản nghiên cứu thì nhiều loại hình dịch vụ khác của các hãng vừa có CRM cũng đang trở nên lạnh nhạt với những khách hàng giá trị thấp.

Chẳng hạn như hãng hàng không Continental Airlines, việc gửi thư điện tử chỉ áp dụng cho những “khách hàng có giá trị cao” (high–value customer) của hãng, thậm chí là cả việc xin lỗi về việc trễ chuyến bay hay chỉ  bồi thường cho những khách hàng bay thường xuyên. Còn tại Harrah, mức giá các phòng được xếp loại từ 0 tới 199 đô la một đêm tùy thuộc vào giá trị khách hàng. Và một số hãng thì thẳng thừng từ chối những khách hàng giá trị thấp. Như trong tháng bảy năm 2007, hãng CNN đã tuyên bố rằng Sprint vừa bỏ rơi khoảng 1000 khách hàng, những người thường xuyên gọi điện tới trung tâm chăm sóc khách hàng quá nhiều – 40 đến 50 lần, nhiều hơn cả một khách hàng trung bình mỗi tháng qua thời điểm mở rộng.

Vậy nên trong bản nghiên cứu “Quản lý dựa trên giá trị khách hàng: Những ẩn ý mang tính cạnh tranh”, cả Zhang, Raju và Subramanian cùng phản bác lại lý do đó bằng việc phân tích CVM trong hoàn cảnh của môi trường cạnh tranh như hiện nay. Những nhà nghiên cứu cũng công nhận rằng việc “đốt vía” các khách hàng kém chỉ có thể có ý nghĩa đối với những ngành kinh doanh thường không có hoặc có ít sự phàn nàn. Vì theo họ, nếu một hãng đối xử với tất cả các khách hàng như nhau, thì không chỉ hãng đó lãng phí nguồn vào việc thu hút và duy trì những khách hàng không mang lại lợi nhuận, mà còn bởi những khách hàng mang lại lợi nhuận bị phục vụ kém cũng cảm thấy không thoải mái và sẽ bỏ đi.
 
Mục tiêu cho những người câu trộm

Tuy nhiên, những nhà nghiên cứu cũng kết luận rằng: với tuyệt đại đa số các công ty đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh như hiện nay thì việc “đốt vía” những khách hàng giá trị thấp lại có thể phản tác dụng. Lý do mấu chốt là: chính các công ty tìm cách “tống khứ” các khách hàng giá trị thấp của mình, hoặc cố gắng chuyển những khách hàng giá trị thấp thành những khách hàng giá trị cao, là tự họ đang mở ra việc “câu trộm“ thành công nhờ các đối thủ. Bởi nếu một đối thủ biết rằng bạn vừa “đốt vía” nhiều hoặc tất cả các khách hàng giá trị thấp thì ngày lập tức họ sẽ tăng cường nỗ lực để có được những khách mà bạn đang có bởi lúc này họ biết rằng hầu hết hoặc tất cả những khách hàng bạn đang có là những khách hàng có giá trị cao.

Và theo như Zhang thì: “Qua thời gian, các công ty đã có rất nhiều kinh nghiệm trong việc xử lý thông tin khách hàng. Họ có tất cả các loại phân tích để thực hiện việc khai thác dữ liệu và để tìm hiểu làm thế nào được sử dụng dữ liệu đó. Nhưng có một điều mà các công ty vừa làm là tìm hiểu xem ai là khách hàng mang lại lợi nhuận cho họ, và họ đều kết luận rằng chính việc “đốt vía” các khách hàng giá trị thấp là một ý tưởng hay. Tuy nhiên, vấn đề đó là trong khi ý tưởng này dường như chỉ có ý nghĩa trong những hoàn cảnh nơi không hề có sự phàn nàn thì trong thực tế nó lại khác hẳn. Vì thế mà nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào việc CVM ảnh hưởng tới những công ty đang cạnh tranh với công ty khác như thế nào.”

Còn theo lời của Raju thì: “Bản phân tích của chúng tôi sẽ chỉ cho các bạn thấy những công ty làm ra tiền, một phần, đều bằng cách tung hỏa mù với các đối thủ về khách hàng của mình. Nếu bạn tạo ra cơ sở rõ ràng về khách hàng của mình bằng cách “đốt vía” những khách hàng giá trị thấp thì các đối thủ sẽ lao ngay vào bạn bởi vì bạn đang có những khách hàng giá trị cao.” Thế nên để thay cho việc “đốt vía” các khách hàng không mang lại lợi nhuận, một số công ty lại cố gắng chuyển họ thành những khách hàng giá trị cao bằng cách đưa ra những ưu đãi nhằm thay đổi hành vi của họ, chẳng hạn như việc dạy cho họ biết cách tiêu tiền hơn hoặc sử dụng những “kênh hỗ trợ chi phí thấp” (low–cost support channel). Nhưng chính những nhà nghiên cứucủa trường Wharton nhận thấy rằng ý tưởng đó cũng chưa phải là xuất sắc. Bởi theo ông Raju thì: “Nếu bạn tạo cho những khách hàng giá trị thấp nhiều giá trị hơn thì điều đó cũng thể phản tác dụng bởi vì nó cũng sẽ khuyến khích các đối thủ của bạn đi “câu trộm” mạnh hơn.”

Vậy cách nào là thích hợp để quản lý những mối quan hệ với cả những khách hàng giá trị thấp lẫn những khách hàng giá trị cao?  Vẫn theo lời ông Raju thì: “Nghiên cứu của chúng tôi nhận thấy rằng phương pháp tốt hơn là để cải tiến chất lượng của những “khách hàng cao cấp” (high–end customer) đồng thời cũng để giữ được những “khách hàng cấp thấp” (low–end customer) đó là bạn nên tìm cách khác. Có thể là những cách rẻ hơn để quản lý được những khách hàng giá trị thấp, chẳng hạn như việc khuyến khích họ sử dụng những hệ thống điện thoại trả lời tự động hoặc qua Internet hay đưa ra những hạ giá thấp nhất hoặc các lợi ích khác. Bởi vì bạn phải luôn khiến cho đối thủ của mình nhầm lẫn về việc ai là khách hàng tốt và ai là khách hàng xấu.”

Và như vậy CVM thực sự có ý nghĩa hỗ trợ các tập đoàn, các nhà nghiên cứu và cả những người khác nữa bởi vì tính lôgíc của nó dường như quá thuyết phục. Nhưng một khi CVM được thông qua thì nó lại thường không được hiệu quả. Vì theo như ví dụ trong bản nghiên cứu đưa ra ngay trong ngành ngân hàng bán lẻ khi đầu tư hàng tỷ đô là vào CVM thì chính việc không nhiệt tính với kết quả do CVM mang chính là điểm mấu chốt khiến nó hoạt động không hiệu quả.

Chính vì vậy mà những nhà nghiên cứu của trường Wharton đã viết rằng: “Cho đến nay, các nhà nghiên cứu và cả những chuyên gia kinh doanh vừa tìm ra được một nguyên nhân có thể giải thích được vì sao những kết quả thực tế khác xa với những kết quả được trông đợi, đó là các hãng đã hoàn toàn thực hiện một mình mà không cân nhắc kỹ về những phản ứng cạnh tranh.” Thế nên trong bản nghiên cứu của mình, những nhà nghiên cứu đã đưa ra việc phân tích lý thuyết thực hành CVM trước khi trình bày những khả năng tiềm ẩn của CVM cho tất cả các hãng trong một ngành kinh doanh. Những nhà nghiên cứu đã trình bày một mô hình toán học và áp dụng lý thuyết trò chơi vào đó để xem hai hãng cạnh tranh về khách hàng thế nào, với mỗi hãng đều có cùng lượng khách hàng “Tốt” và “Dở” như nhau, bằng cách đưa ra những ưu đãi khác nhau. Đồng thời, mô hình đó cũng giả định rằng các hãng đó sử dụng cùng một công nghệ CVM giống nhau, có năng lực ngang nhau trong việc đưa ra các ưu đãi và mỗi hãng đều có thể tự xác định các khách hàng của mình.

Và cuối cùng: các hãng trong một ngành kinh doanh có thể bị suy yếu hơn trước dù CVM trở nên mạnh hơn. Và đó chính là sự động viên cho các hãng tự điều hòa khả năng để thu thập hoặc sử dụng được thông tin khách hàng. Vậy nên ông Zhang lưu ý rằng: “Trong một số trường hợp, CVM có thể gây nguy hiểm cho cả một ngành kinh doanh. Bởi nếu bạn và tôi là những đối thủ của nhau, cả hai chúng ta đều có thông tin tốt và chúng ta liên tục “câu trộm” khách hàng của nhau. Và đấy chính là cuộc chiến mạnh mẽ về “tiếp thị công nghệ cao” (high–tech marketing). Mà nếu chi phí cho CVM tăng lên thì nó cũng không hẳn là điều xấu. Điều đó giống như khi các đội quân đánh nhau bằng những vũ khí tối tân, thì khi chi phí tăng lên, cả hai bên sẽ cùng bị suy yếu và cuộc chiến cũng dần lắng xuống. Nhưng nếu chi phí cho vũ khí hạ xuống thì các đội quân lại trở nên tối tân hơn và cuộc chiến lại trở nên khốc liệt hơn. Vì vậy mà có một sự khuyến khích cho các công ty cùng nhau hợp tác trong các ngành kinh doanh và đồng ý sử dụng những nhóm thông tin rõ ràng.”
 
CVM khác hẳn với việc định giá mục tiêu

Các nhà nghiên cứu của trường Wharton cũng nhấn mạnh rằng: hết sức quan trọng để hiểu rằng CVM khá hẳn với khái niệm khác vẫn đang ăn sâu vào nhiều công ty trong những năm gần đây, đó là việc định giá mục tiêu. Với việc định giá mục tiêu, việc các khách hàng sẵn sàng trả tiền hay mua hàng với mức giá cao hơn (dù họ không thường xuyên mua) là cơ sở để cho các hãng đưa ra sự phân biệt giữa các khách hàng. Và theo kiểu đó thì một khách hàng giá trị cao là một người có thể chịu được một mức giá cao hơn, đồng thời một khách hàng giá trị cao cũng có thể bị đối xử một cách tồi tệ. Nhưng với CVM, điều đó hoàn toàn khác hẳn bởi một khách hàng có thể có giá trị cao vì những đặc tính khác, chẳng hạn như nhóm hàng hóa họ mua, số lần một sản phẩm được đặt hàng tới người bán, hay số lần khách hàng đó yêu cầu hỗ trợ khách hàng. Vì thế, với CVM, một khách hàng giá trị cao thường được mua hàng với giá thấp hơn hoặc được phục vụ tốt hơn so với một khách hàng giá trị thấp.

Với những nghiên cứu trong tương lai, các nhà nghiên cứu cũng cho biết họ sẽ tiếp tục khám phá về CVM. Bởi họ thực sự muốn phân tích những vấn đề về việc làm thế nào để có thể đánh giá chính xác được giá trị khách hàng, điều đó có thể được nâng cao ra sao, và trong những ngành kinh doanh nào thì CVM có thể chứng minh được giá trị nhiều nhất. Và trong khi chờ đợi điều đó, họ cho biết nghiên cứu mới của mình có thể sẽ trợ giúp việc thuyết phục các hãng cùng xem lại khái niệm “đốt vía” khách hàng kém là một quyết định thông minh.

Bởi chính ông Raju đã nói rằng: “Cái chúng tôi muốn những người đọc nhận ra từ nghiên cứu của chúng tôi đó chính là cơ sở “xóa bỏ hẳn” khách hàng của mình không phải là điều hay. Cái chính là bạn nên tập trung vào các khách hàng tốt và cố gắng cải tiến chất lượng của họ và đừng chỉ nên “tống khứ” các khách hàng kém. Các hãng cũng nên tìm ra những cách rẻ hơn để giữ được những khách hàng giá trị thấp bởi chính họ sẽ khiến cho đối thủ bị nhầm lẫn về lợi thế của bạn và đó cũng là cơ hội để một ngày nào đó họ sẽ trở thành những khách hàng tốt của bạn trong tương lai.”